31 марта 2016      88      0

Алексей Нечаев. Есть ли шанс у малого бизнеса?

Алексей Нечаев — основатель и президент Faberlic, единственной российской торговой марки, входящей в ТОП-100 мировых парфюмерно-косметических компаний. Faberlic — это более 500 млн. $ годового товарооборота, 2000 наименований продукции, 30 патентов и 5 млн. потребителей в 36 странах мира.

Эта статья была опубликована в журнале для предпринимателей Бизон в сентябре 2015 года (источник). На мой взгляд очень важная и глубокая тема.

Алексей Нечаев. Есть ли шанс у малого бизнеса.

Надо отличать два типа передела, назовем их макро- и микропеределами. Макропередел – это глобальное изменение, вызванное каким-либо мощным внешним фактором – политическим, демографическим, сменой технологического уклада и т.д. Микропередел – это когда изменения происходят внутри рынка – появляется новый сильный игрок, слабеет старый лидер, возникает и быстро расширяется новая ниша. Иными словами, микропередел – это результат именно рыночной конкуренции, а макропередел – результат действия нерыночных факторов.
Президент Faberlic
Дальше мы будем говорить только о конкурентных стратегиях.

Ниша — это сколько?
Бизнес-тренеры учат начинающих предпринимателей конкурентной борьбе за нишу, это своего рода азбука. О том же и «Голубые Океаны» Ченя, и «Дифференцируйся или умри» Траута. Найди нишу!

Но действительно устойчивая, стабильная ниша – это сколько? В 2006 году у меня был знаковый разговор с одним коллегой — предпринимателем. Его компания — хорошо известная сейчас — тогда была в стадии становления. Он говорил, что хочет вырасти со своих 0,5% до 3% рынка и стать таким образом нишевой маркой. Я же считал, что нишевый бренд может себе позволить и 10-15%, и даже 25% рынка. Возможно, ни один учебник по маркетингу со мной не согласится. Но кто сказал, что ниша — это маленькая «специализированная лужица»? Единственное, что мы совершенно точно подразумеваем под словом «рыночная ниша» — это наличие у марки четко выраженного отличия от других. Ограничения по размеру находятся исключительно в голове самих предпринимателей!

Больше того, успокаиваясь на достигнутом, предприниматель неминуемо попадает в ловушку. Даже если сегодня соотношения цена/выручка и себестоимость/расходы — оптимальны, завтра все может измениться в худшую сторону. Поднимутся закупочные цены, начнет расти штат, старые сотрудники захотят увеличения зарплаты, изменятся расценки на аренду… Сможет ли при этом владелец компании поднять цены и при этом не уронить свои продажи?

Кроме того, любые рынки с высокой доходностью рано или поздно начинают консолидироваться. На них появляются крупные игроки, переформатирующие их под себя. И для всех остальных это становится вызовом – либо стать одним из них, либо потерять бизнес или «скукожится» до незначимых размеров. То есть уже не только «дифференцируйся или умри», но и «вырасти или умри».

Путь претендента. Найти свой «дифференс».

NechaevНо одного стремления к росту  для роста мало! Чтобы перекроить рынок, продвигая свое преимущество, нужно, чтобы за тобой стояла какая-то инновация, техническая или коммуникационная — твой «дифференс». Динамику такого передела можно проиллюстрировать примером Gillette. Сегодня Gillette — это 70% бритвенных приборов на мировом рынке и 50% — гелей для бритья. Иными словами, это доминирующий игрок на рынке. Но исторически Gillette — нишевый бренд. Сначала он эту нишу создал, выпустив на рынок бритвенные станки с одноразовыми лезвиями (до этого все брились опасными бритвами), а потом стал раздвигать границы этой ниши, активно пропагандируя такой способ бритья. И по мере того, как люди воспринимали идеи Gillette, ниша росла, а вместе с ней и компания. Пример с Gillette – о том, как по мере изменения потребительских предпочтений, то, что раньше было нишей, постепенно становится доминантой.

«Младенческая» стадия бизнеса необязательно требует наличия уже готового “дифференса”. Поиски могут затянуться на годы. Скажем, Faberlic погружается в это состояние время от времени. Такой период был у нас с 1996 по 1997 г., когда мы целый год существовали в режиме поиска, до тех пор, пока не нашли свой «дифференс» — кислородную косметику; с 2000 г. по 2001 г. — когда поняли свои ограничения в качестве компании «Русская линия», до тех пор, пока не стали Faberlic… Но это должны быть поиски именно в действии. Люди заняты разным, но по сути они ищут формулу отличия, свою экономическую модель. У одних моих партнеров младенчество их бизнеса заняло 3 года. А до этого сами они пять лет проработали в той же отрасли, накапливая отраслевой опыт. То есть и так тоже можно, невозможно только одно — сидеть, смотреть в потолок и придумывать свою уникальность. Это синдром невоюющей армии: чтобы научиться воевать, надо воевать.

На «дифференс» можно натолкнуться даже случайно. Например, ты работаешь в какой-то области давно, ты видишь, чего не хватает, и можешь набрести на новое направление. Так мы вышли на идею выпускать детскую одежду. Просто пришла сотрудница и сказала: «Нет нормальной детской одежды, давайте делать сами». И за три года усилий мы получили результат. Переход от «младенчества» к стадии «давай-давай» и означает, что компания нащупала свой «дифференс», свою точку силы.

Получается своего рода формула. Мы берём существующий рынок или нишу, добавляем туда «дифференс» — ту или иную инновацию, а дальше — этап борьбы и роста: много инвестиций, много времени, много верных действий, и тогда рождается компания-претендент.

Что такое «претендент»? Пользуясь аналогией из игры Го, — это тот, кто играет черными. У мастера, играющего белыми, выше класс, но черные начинают первыми и какое-то время обладают преимуществом инициативы.

 

Ресурсы для роста.

Развитие Фаберлик в 2013 годуНовая компания — это такой рыночный «младенец», основная задача которого — вырасти и не погибнуть. Когда удалось найти свой “дифференс” и создать на его основе работающую, приносящую прибыль бизнес-модель, начинается стадия «давай-давай». Начинается рост. Он неизбежен. Но рост — это гонка со временем, и те патриархальные времена, когда ресурсы для роста можно было постепенно накапливать из операционной прибыли, остались в истории. Сегодня прибыльность как таковая – не более чем один из индикаторов, свидетельствующих о том, что у этого бизнеса есть шансы расти; но чтобы эти шансы реализовались, необходимо быстрое вовлечение значительных ресурсов, существенно превышающих в своем объеме то, что можно аккумулировать из доходов.

 

Именно поэтому для собственника рост часто означает размытие его доли. Пример Говарда Шульца, создателя Starbucks: в процессе экспансии Starbucks у него осталось меньше 5% акций. Причем расставание с акциями происходило в основном не по модели cash out (т.е. когда собственник получает деньги лично для себя), а по cash in (когда инвестиции идут в компанию).

Иными словами, есть две временных точки, когда компании действительно нужны инвестиции, и для самого предпринимателя может быть полезно обменять их на долю в компании: в «младенчестве», и в самом начале стадии «давай-давай». Потому что банковские кредиты еще недоступны, а без избыточных денег компания или развивается слишком медленно, или вообще может погибнуть. Однако в этом случае нужно избежать двух типичных ошибок.

Типичная ошибка №1 — еще на старте отдавать большую долю компании за моральную поддержку или инвестиции своим «знакомым», которые в дальнейшем ничего содержательного бизнесу дать не могут. На стадии «младенчества» не у всех есть понимание, что акции компании с высоким потенциалом роста – самая большая ценность, поскольку это то, что еще вчера не стоило ничего, а завтра уже может стоить больших денег.

Типичная ошибка №2 — слишком высоко оценить стоимость своей компании и из-за этого не договориться с инвестором. Не суметь вовремя привлечь необходимые ресурсы – значит похоронить рост, а вместе с ним и ценность.

Найти баланс между задачами роста и интересами собственника, включая сохранение контроля над компанией, – сложнейшая акробатическая задача, требующая точного расчета и выверенных решений.

 

Дефицит капиталов или проектов?

Есть две формулы, обе верные, несмотря на кажущееся противоречие друг другу.

Первая: «Капитал редок, капитала мало». Здесь имеется в виду, что активный капитал в основном находится в связанном состоянии, в тех или иных активах. Среди финансовых капиталистов есть такая шутка: «инвестиция – это неудавшаяся спекуляция».

Вторая, в формулировке Нордстрема и Ридерстралле: «Капитал пляшет под дудку таланта». Она о том, что если у вас есть проект и вам действительно нужны деньги, вы их найдете, потому что проектов меньше, чем денег. И это вторая правда.

В действительности — да, капитал редок, но проектов ещё меньше. И если проект не переоценен, капитал сразу появляется.

Весь вопрос в том, на какой стадии находится проект. Инвесторы любят компании в стадии расцвета, но там деньги уже не нужны. Наоборот, на этапе младенчества деньги нужнее всего, но в этой стадии их практически не дают — просто еще «нечему» давать. Оптимальная стадия инвестирования находится где-то между этими точками — на этапе ускоренного роста.

Ускоренный рост требует избыточных денег, часть из которых так или иначе приходится списывать в потери. Когда мы строили Faberlic, первый миллион долларов «спалили» на непонимании одних процессов, второй — на непонимании других, и только третий миллион пошел туда, куда надо. Поэтому хорошо, когда у предпринимателя есть неограниченный ресурс, потому что никогда не знаешь, сколько может понадобится. Вдвойне здорово, когда инвестор приходит не только с деньгами, но и с компетенциями, которые позволяют минимизировать потери и сэкономить время. Если нет, возникает вопрос: «А что кроме денег?» И если оказывается, что ничего, тогда инвестиции — скорее всего, путь к обоюдному проигрышу: и для предпринимателя, и для инвестора.

Декоративная косметикаВ 90-е, когда рынки были более свободными, они еще прощали ошибки. То, как в 1997-м выглядела продукция «Русской линии», как тогда называлась компания Faberlic, сегодня вряд ли нашло бы отклик у потребителя. Сейчас все время растут требования к норме, которых не было ни в 90-х, ни в начале 2000-х. Со всех сторон — и со стороны государства, и со стороны глобального рынка, и со стороны самого потребителя, который уже видел хорошее и все более придирчив в выборе. Сегодняшний фермер конкурирует не с другим фермером, он конкурирует с Valio и Danone. Поэтому цена входа на рынок стала другой. Можно сказать, что входа практически нет — турникеты такие, что не пройдёшь.

Как этот турникет обойти? Как построить «дифференс»? Cобирая свой «пояс силы»!

 

«Пояс силы».
Grafik

Чтобы строить большие компании, нужны строители. Но строители особого рода.

Проблема в том, что сегодняшний начинающий предприниматель – молодой человек в первые годы после диплома — имеет крайне мало шансов построить что-то действительно крупное. Конечно, всегда есть фактор чуда, но как можно делать на него основную ставку? Плюс, удача сопутствует чаще всего тем, кто уже сделал что-то сам для достижения цели.

Сейчас есть много систем обучения бизнесу, и это само по себе хорошо – как минимум, люди задумываются об альтернативной жизненной траектории, по сравнению со стандартным существованием в матрице. Но освоить набор приемов (например, создать свой мини-сайт и запустить рекламу через «Яндекс-директ»), дающих возможность ситуативной самозанятости — еще не значит стать предпринимателем. По определению У.Гартнера, «предприниматель – это человек, способный к строительству организаций». И вопрос в том, какие именно качества дают человеку такую способность. Где и как можно их приобрести или нарастить?

Есть четыре типа ресурса, в чем-то противоположных, а в чем-то дополняющих друг друга.

Первый — это своего рода универсализм, кругозор, дающий человеку возможность задействовать разные системы знаний и модели опыта, уходя от принятых в той или иной сфере шаблонов.

Второй — опыт, в том числе определенные компетенции, предметные отраслевые знания, создающие ему одну или несколько точек «крепости». Если их нет, неизбежны ресурсные потери. Здесь уместны военные аналогии — если у главнокомандующего нет операционного мастерства, тогда он будет вынужден заваливать противника трупами. В данном случае — заливать деньгами дефицит компетенций.

Третий вид личностного ресурса — умение быть «белой вороной», быть не как все, видеть не так как принято.

И, наконец, четвертая «сила» — это способность удерживать под контролем то, что у тебя есть. Она же, диалектически, — способность наследовать, присваивать и задействовать то, что создано твоими предшественниками. Иными словами, для того, чтобы обойти «турникет» только денег уже недостаточно. Мощным фактором успеха является сама личность предпринимателя. Попробуем раскрыть эти четыре личностных фактора.

 

Универсальная личность

Выдающийся педагог Михаил Щетинин выяснил интересную вещь. Была некая музыкальная спецшкола, где дети только музицировали. Щетинин же создал школу, в которой обычные дети учились физике, математике, рисованию, игре на музыкальных инструментах, много занимались спортом и общественными делами. Первый год его ребята проигрывали в музыкальном конкурсе, проигрывали во второй год, на третьем выровнялись, а на четвертом стали радикально сильнее. Оказалось, что путь узкой специализации – это тупик. И совсем другой получается эффект от многопрофильности, универсализма.

Самый популярный рецепт наращивания универсализма – читать правильные книги. Но проблема в том, что в книжных людях много мечтателя. Это само по себе здорово, но чего не хватает обычно интеллектуалам? Они не деятели. Поэтому мы наша версия: станьте педагогом, идите и сделайте разновозрастной детский коллектив и, говоря словами Грина: «Делайте чудеса. Когда вы делаете чудеса, другая душа будет у того, кому вы сделали чудо, и другая душа будет у тебя». Недаром в понимании ранних Стругацких, учитель — главная профессия на земле. Делайте, к примеру, многопрофильные детские клубы, и вы сами будете вынуждены стать многопрофильными! «Пока объяснял другим, понял сам». Пока ты учишь других, не знаю, научишь ли ты их, но сам научишься точно. Это займет года 2-3, но ты сформируешься в универсала.

Резюмируя — важна способность к деятельности. Все четыре радикала по Адизесу. Нужно, чтобы человек был новатор, обладал хоть немного административными компетенциями, чтобы он был деятель, делатель (то, что Адизес называет «производитель»), и чтобы он был интегратором, тем, кто способен объединять людей и процессы, замыкать их на себя. В целом можно сказать, что для того, чтобы претендовать на великое, надо, как минимум, просто состояться как личность.

 

Белая ворона

Человек на железной дорогеЕсть сегодняшняя социальность, которая, например, говорит, что быть рэпером – это круто, в Америке – быть капитаном бейсбольной команды или президентом школы. Но по-настоящему «легендарное» дело может создать только «белая ворона», потому что именно белая ворона может придумать «дифференс». Человек, который всё время хочет быть в мейнстриме, неспособен на предпринимательский ревизионизм.

Кстати, здесь, на полях, можно отметить, что во многом это такой дефект венчурной индустрии: когда она стала именно индустрией, в неё пошли в гораздо большей пропорции не белые вороны, а капитаны бейсбольных команд и президенты школ. И это сразу резко ударило по эффективности.

Если есть кругозор, если ты искатель, ты новатор, ты белая ворона, то, конечно, ты хочешь изменить мир. Но как узнать, а белая ли я ворона, а хороший ли у меня кругозор? Мир хочешь изменить? Хочу. Всё. Это проверка.

Когда ты делаешь что-то во имя большого, к тебе придут ресурсы. Если тебе нужен капитал во имя большого, приходи хоть к нам, хоть к кому — тебе его дадут.

Это вопрос амбиций. Но есть два типа амбиций. Драконовский тип — это принцип «всё мне, всё мне». Это тоже амбиция, но я говорю о другой — об амбиции изменить мир. Это то, что было у Хьюлетта и Паккарда, у Сергея Королева — они действительно хотели изменить мир и изменили его. Амбиции, но для чего?

Очень хорошую фразу сказал хоккейный тренер Анатолий Тарасов: «Для чего мы делали хоккей? Хотели прославить Россию и себя, конечно, тоже». Это гармоничное сочетание, когда не только служение, и не только «я».

Как найти то большое, ради чего стоит жить и работать? Задавать себе вопрос «Зачем?» Причем, на каждом этапе. И не только задавать, но и хоть как-то отвечать. Спросите себя: «Что я делаю и для чего мне всё это надо?»

Пять лет назад мой хороший друг — владелец крупной строительной компании — задал вопрос: «Если бы мы могли не работать для денег, для того, чтобы увеличивать капиталы, что бы мы с тобой делали?» Я подумал. И первым ответом было: «Я бы делал то же самое. Создавал и продавал отличную косметику, увлекал людей, развивал сообщество лидеров, консультантов Faberlic”. В тот момент я почувствовал, что этот ответ — правда. Но не вся правда. И задумался. Поиск другого — полного — ответа занял довольно много времени.  Но когда я сам себе смог ответить на вопрос «зачем я делаю то, что делаю» предельно честно и на том этапе — исчерпывающе, я смог «пересобрать» компанию. Тогда в Faberlic появилась «Школа развития человека», возникли новые продуктовые категории – бытовая химия, детская одежда, БАДы, аксессуары. Родилась образовательная программа для предпринимателей «Капитаны России». То, что я тогда, пять лет назад, не поспешил с ответом на вопрос друга привело к новой волне роста компании.

Поэтому регулярно спрашивайте себя «Зачем я занимаюсь этим? Почему именно на это дело трачу время своей жизни?»

 

Опыт.

Проблема качества многих бизнес-идей в том, что они основываются на информации, почерпнутой из интернета, телевизора, книг, журналов, которая всегда содержит в себе элемент мифологии. Погружаясь в любую практику, ты всегда переосмысливаешь то, что знал о ней из внешней среды.

Это не то же самое, что мастерство. Скорее, речь просто о прикладных отраслевых компетенциях. У многих моих знакомых основателей бизнесов не было никакого мастерства. Да, они что-то понимали в своих отраслях. Мастерство — это когда ты начинаешь быть сильнее, лучше уровня нормы, лучше других, тогда ты мастер, хозяин. Мастерство — это там, где ты задаёшь норму. Был момент, когда мы копировали конкурентов, есть моменты, когда конкуренты копируют нас. Это показывает, что начинается мастерство.

 

Искать не зарплаты, а учебы.

подарок Алексею НечаевуКак мы с вами знаем, большинство людей ищет не учебу, а просто деньги побольше. Но для того, чтобы начать строить собственный бизнес, нужно владеть предметом. Надо иметь базовые отраслевые знания: понимать, где закупать сырьё, комплектующие, как это работает, как печь пиццу, как продавать, как вести бухгалтерию. Где этому учиться? Только поработав в действующем бизнесе на исполнительских позициях. При этом лучше участвовать в рабочих процессах первоклассных компаний. В тухлых компаниях и компетенции у тебя будут тухлыми. Если работать, то лучше работать за маленькие деньги, но в компаниях-лидерах. Правда, там возникает другой риск: приходя работать туда, ты можешь там остаться навсегда.

Надо либо работать в хороших компаниях, где вас будут учить и где можно что-то правда понять, либо идти в стартапы, но тоже искать первоклассные. Там точно можно многому научиться, даже если никто вас и не будет обучать.

Учеба – это всегда учитель. Мало прийти в мощную компанию, нужно, чтобы тебя кто-то учил. Лучше быть курьером, которого кто-то учит, чем быть начальником какого-то отдела, которого ничему не учат. Надо искать учителя. Это не обязательно должен быть Учитель с большой буквы. Если он просто тебя в чём-то опережает, учись у него, потом перерастёшь.

 

Видеть большие системы.

Что ты получаешь в большой компании? Большинство людей никогда не работали в больших системах, а стартап не даёт образа «Я в большой системе». А тут ты видишь, что я – простой менеджер, но есть начальники отдела, есть департаменты, есть топ-менеджмент, собственники. Большие системы функционируют по-другому. И сколько раз мне мои бывшие сотрудники, которые уже выросли в бизнесе, говорили: «По мере роста своего бизнеса, теперь мы начинаем тебя понимать: такие-то действия, кого-то уволил, поднял зарплаты или уменьшил их. Раньше  некоторые твои решения казалось странными, ошибочными, а теперь даже становится страшно, потому что мы иногда делаем также, как ты тогда».

Разные позиции требуют разных действий. Поэтому долго в больших компаниях засиживаться не надо, но надо посмотреть и понять, что они бывают. Если потом такие собираешься строить сам, то для этого должен быть, как минимум, образ, их нужно потрогать, увидеть плохие и хорошие стороны. Всё-таки изнутри и снаружи большие компании выглядят по-разному, и этот большой масштаб надо почувствовать. Почему в советское время было полезно молодым людям служить в армии? Потому что армия – это большая машина, полки, дивизии. И ты чувствуешь, что это мощь. Надо и в бизнесе почувствовать вкус к большим батальонам.

 

Быть налегке.

Чтобы начать свой бизнес, нужно не только иметь доходы, позволяющие вкладывать в дело, надо иметь мало расходов, быть налегке. В тот момент, когда ты пошёл работать в компанию за опытом, у тебя появилась зарплата. Но ты стал снимать квартиру, ты женился (вышла замуж), родил детей, взял поребительский кредит, ипотеку. И все — баланс расходов таков, что ты не оторвёшься с этим балансом от земли. Ты отдал будущие возможности за сегодняшние нужды. Поэтому, уходя набирать опыт на исполнительские должности, нужно помнить, что существует высокая вероятность того, что ты оттуда не выберешься. Есть в отраслевой дороге такая скрытая ловушка.

 

Побыть спутником героя.

В стартапе, может быть, даже интереснее, там другая динамика. Стартапы – это младенчество. А когда видишь отрасль в её застывших формах – это сложнее воспроизвести, поскольку генезис остался за кадром.

В чужом стартапе ты без денег проходишь то, что потом будешь проходить в своём бизнесе, но уже за свои деньги или за свою долю. Ты бесплатно проходишь очень хорошую школу. Тренажёр, который круче, чем ролевая игра. Потом придется проходить это еще раз уже за свои деньги. Поэтому лучше сначала за чужие: тогда свою часть ты пройдёшь мягче, чуть-чуть дешевле.

 

Держать периметр.

Президент Фаберлик Алексей НечаевЕсли помните, в нашем уравнении было еще четвертое «неизвестное», назовем его условно «удержать всё это», не «завалиться».

Мой знакомый был одним из трех владельцев «Союзконтракт», рассказывал как весной 1998 года, за полгода до кризиса, компания буквально развалилась в воздухе. Их оборот в 1997 году – 970 млн $! Почти миллиард! После этого ещё 2 года структуры «Микродина» и «Онексима» «дожёвывали» их активы. Владельцы просто не удержали бизнес. Не сумели или не успели построить систему.

Россия так устроена, что она всё время всё удерживает. Надо отодвигать границы, но отодвигая границы, ты получаешь население, которое надо удерживать. Поэтому четвертая задача — удерживать всё это на любом этапе.

Когда ты оказываешься в управленческой позиции, то с какого-то момента начинаешь сталкиваться с возрастающим информационным искажением – люди говорят руководителю то, что, как им кажется, он хочет услышать. Ты оказываешься в ловушке, потому что ничего не можешь померить. В истории государств секретные службы возникали именно как альтернативный канал обратной связи в тот момент, когда штатный канал начинает давать информацию с искажением. В этом смысле важная компетенция – научиться быть таким разведчиком внутри собственной же структуры.

Один из инструментов – иметь в круге коммуникации людей, у которых не свои, а твои интересы. Люди с твоими интересами могут давать верную информацию. Я знаю о семейной компании, где последний член семьи отошёл от менеджмента примерно 7 лет назад. Но у него есть 3 управляющих партнёра, которые вместе в доле, причем в доле, пока они работают.

 

Дело жизни.

Отвечая на вопрос «Есть ли шанс у малого бизнеса?», уверенно резюмирую: шанс есть!

Если вы встали на путь предпринимателя, то через 20 лет вы спокойно станете владельцем или совладельцем крупной компании. Я начал строить Faberlic в 1996 году, когда мне было 30 лет. И только в 2003 г., когда мне было уже 38, компания вышла в средний бизнес по международным меркам. По классификации «Сити-банка», например, если выручка у компания меньше 50 млн долларов, то она относится к малому бизнесу. В 2013 мы вошли в стадию «расцвета».

Получается, 5 лет скорее уходит на нулевой, то есть «младенческий» этап, 5 лет – на цикл «давай-давай», 5 лет на прохождение этапа «юности» и 5 лет на установление «расцвета».

Можно ли сжать это время? Мой ответ — «да», но об этом — в следующий раз.

 

И в заключение небольшое видео с Ассамблеи Фаберлик в Сочи осенью 2015 года:

Ваш комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Популярное
Пишу про:
Получайте новые статьи на почту

Введите Ваш e-mail :

Фейсбук
Социальные сети
Сертифицировано Faberlic

© 2017 Фаберлик-информ · Копирование материалов сайта без разрешения запрещено
Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru